在上篇文章《项目管理三大基准（一）：范围基准》中，谈了范围基准。在本篇文章中，谈了进度基准，文章主要从定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、生成进度基准五方面展开。
在上一篇《范围基准线》里我们通过收集用户需求来明确了项目边界，编制了项目范围说明书。然后在项目范围说明书的指导下，对项目边界内部的工作分解为更为细致的工作包，得到了范围基准。
本篇包含4个过程：定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间和制定进度计划
- 定义活动：把工作包进一步分解为活动；
- 排列活动顺序：把活动按照一定的逻辑关系排列起来；
- 估算活动持续时间：通过一定的方法估算出每个活动的持续时间；
- 制定进度计划：把以上三个过程所做的工作进行分析和汇总，制定出进度计划。
一、定义活动
定义活动是指把范围基准里定义好的工作包分解为一个个可执行的步骤，也就是活动，为后续制定进度计划做准备。
定义活动过程中会产出3个文件：活动清单、活动属性和里程碑清单
1. 活动清单
是一份记录和描述项目所有活动的清单，包括编号、活动名称和活动描述，如下图所示：
2. 活动属性
描述了各个活动之间的逻辑关系（活动之间的逻辑关系会在排列活动顺序时详细讲述）以及影响活动其他制约因素。
3. 里程碑清单
里程碑是项目的重要节点，与活动不同，里程碑只是个时间点，持续时间为0。里程碑清单是识别并记录里程碑的一个列表，包括里程碑名称、里程碑描述和里程碑类型，如下图所示：
二、排列活动顺序
1. 活动间的逻辑关系
活动间的逻辑关系有4种，如下图所示：
- 结束到开始（FS）：比如买菜和做饭，先买菜才能做饭；
- 结束到结束（FF）：比如写稿和校对，两个活动都结束才算两个活动真正结束；
- 开始到开始（SS）：比如浇灌地基和混凝土整平，两个活动一起开始；
- 开始到结束（SF）：比如换上新轮胎和卸下旧轮胎，有了新轮胎旧轮胎才可以被换掉。
2. 提前量和滞后量
逻辑关系可根据实际情况进行提前量和滞后量的调整，例如活动A和活动B的逻辑关系是FS（结束到开始），但是由于特殊原因活动A结束后活动B并不能马上开始，5天后才能开始。
那么活动B相对于活动A的滞后量为5，活动A和活动B的逻辑关系为FS+5。相反若活动B提前3天开始，活动A和活动B的逻辑关系则为FS-3。
注意：提前量和滞后量是紧后活动相对于紧前活动来讲的。
排列活动顺序是指把活动清单、活动属性和里程碑清单用网络图的方式更直观地表现出来，使用紧前关系绘图法来绘制项目进度网络图，如下图所示：
三、估算活动持续时间
确定完成每个活动或工作包所花费的时间，估算方法的准确度从低到高分别是：专家判断、类比估算参数估算、三点估算、自下而上估算。
- 专家判断：当信息较少时使用；
- 类比估算：以前做过类似项目，可以比较快速得出估算结果；
- 参数估算：使用已提炼的公式进行估算；
- 三点估算：包括三角分布和贝塔分布；
- 三角分布：（最悲观时间+最可能时间+最乐观时间）/3；
- 贝塔分布：（最悲观时间+4倍最可能时间+最乐观时间）/6；
- 自下而上估算：将活动进一步细化，进行累加。
估算活动持续时间过程的输出的文件为活动持续时间估算结果和估算依据，需要注意的是估算的活动持续时间为一个范围，比如：8~12天。
四、制定进度计划
制定进度计划是指分析活动顺序、持续时间、资源需求和制约因素，然后创建进度模型，主要方法包括关键路径法、进度压缩和资源优化。
1. 关键路径法
项目进度网络图里耗时最长的那条路径即为关键路径，关键路径的时长代表项目的时长，关键路径越多，项目的风险越大。
2. 进度压缩
包括快速跟进和赶工，正常进度计划如下图：
1）快速跟进
增加紧后活动的提前量，尽快开始，是一种以风险换进度的方式。
2）赶工
增加资源投入，缩短活动持续时间，是以成本换进度的一种方式。
3. 资源优化
包括：资源平衡和资源平滑
1）资源平衡
根据资源的制约因素对资源的开始时间和结束时间进行调整，比如小张请假两天，就把小张的工作往后调整两天，资源平衡技术会改变关键路径的长度。
2）资源平滑
是指在不影响关键路径的前提下进行调整，所以资源平滑可能无法实现所有资源的优化。
制定进度计划过程的输出：进度计划和进度基准，进度计划有多种呈现方式，比如里程碑进度计划、概括性进度计划、详细进度计划。
里程碑进度计划：也叫里程碑图，标出到达里程碑的时间节点。
概括性进度计划：也叫横道图或甘特图，标出了获得的开始时间和结束时间，用横条表示。
详细进度计划：也叫逻辑横道图，除了标出了活动的开始时间和结束时间，也表示了各个活动之间的逻辑关系，同时也标记了项目的里程碑。
进度基准：概括出进度计划里的高层次进度计划。
五、生成进度基准
把进度计划里的高层次进度计划提交管理层批准，便可得到进度基准。
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