项目管理三大基准(三):成本基准

再前两篇文章《项目管理三大基准(一):范围基准》和《项目管理三大基准(二):进度基准》中,交代了一、二准则,在本文,我们分析了第三准则——成本基准,文章中主要从估算成本、制定预算、项目成本结构、生成成本基准、生成三大基准和项目三角形这六方面展开。在定义活动过程中我们得到了活动清单和活动属性,因此可对单个活动的成本进行估算,估算过单个活动的成本后可根据实际情况制定预算。一、估算成本估算单个活动的成本

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项目管理三大基准(二):进度基准

在上篇文章《项目管理三大基准(一):范围基准》中,谈了范围基准。在本篇文章中,谈了进度基准,文章主要从定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、生成进度基准五方面展开。在上一篇《范围基准线》里我们通过收集用户需求来明确了项目边界,编制了项目范围说明书。然后在项目范围说明书的指导下,对项目边界内部的工作分解为更为细致的工作包,得到了范围基准。本篇包含4个过程:定义活动、排列活动顺序、估

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软件项目如何控制需求蔓延

当销售人员兴冲冲的告诉你又接了一个单子,只见合同上对需求内容只是寥寥几行时,你是否又头大了。对于销售人员接单是他们的目的,在客户处他们往往把话说的很满,这也能行、哪也能做。实际,很多功能的实现要让我们付出非常大的代价,那我们在项目需求管理方面要怎么做呢?对于一名项目经理来说,做出让客户满意的产品是我们的终极目标。但实际情况会是这样吗?现实,我们在项目开发过程中会遇到各种问题。需求范围不明确合同中规

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项目管理三大基准(一):范围基准

对于产品经理来说,项目管理是必备的技能,同时,项目管理也很考验产品经理自身的能力。本文作者为我们罗列了产品经理的三大基准,在第一篇,作者主要交代了项目的四要素、范围管理的意义、范围基准生成流程、生成范围基准,希望对你有所帮助。一、项目的四要素项目的四要素是范围、进度、成本、质量。假如你接到一个项目:带领一个小团队在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树,右侧种500棵核桃树;10天内完成,预算1

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产品规划六步法

作为产品经理,每天要处理的事情很多,很容易陷入“打地鼠”的困境,什么工作先冒出来了就先解决,反而延误了重要的事情。因此,产品经理一定要做好规划,思想走在行动的前面。初期做产品,你是否经常遇到这样的情况?天天加班到深夜,工作却依然做不完;业务方提的需求很好,不知道该如何取舍;年初要写工作计划,却茫然无头绪。这种场景容易联想到‘打地鼠’,什么意思呢?我们非常习惯于去处理工作中冒出来的问题,谁先冒出来了

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提高学习效率的策略

推荐一本关于学习方法的书《认知天性》,里面有讲到有一些简单实用的学习策略,能让大家学的更好、记得更牢,而且这些策略人人可用,时时可用。这些方法包括各种形式的检索练习——例如小的测试和自测,间隔练习、穿插不同但相关科目或技能的练习(多样化练习),在别人教给你解决方案前自己先试着解决问题,从不同类型问题中提取基本原理和规则。由于学习是反复的过程,需要复习早先学过的东西,持续更新已知,并把它们和新知识联

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业务流程图绘制分享

在实际生活中,我们会碰到各种各样的流程。比如你去医院看病,你需要先去服务台领个具体要去看病的某个科室的小票,再前往挂号窗口将小票递给工作人员,缴完挂号费之后拿到挂号单,再前往具体科室去看病。各处都会有自己的流程,按照流程来走可以快速达到目的,减少不必要的麻烦,当然你也可以独辟蹊径,这就属于流程的优化。什么是流程图?定义那什么是流程图呢?说文解字是一种了解定义的好方法。流程图=流程+图,如下图:流程

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业务流程图分享

在看文章时,我们时不时会碰到各种流程图:业务流程图、功能流程图、页面流程图、用户操作流程图、系统流程图等等这些叫得出名叫不出名的流程图,这着实让人头痛不已,这里公爵分享一些自己对于流程图的理解,着重介绍产品中会用到的相关流程图,希望能够抛砖引玉。定义百度百科:以特定的图形符号加上说明,表示算法的图,称为流程图或框图;智库百科:流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表;维基百科:A f

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如何做好需求分析

在设计一个产品的时候,我们首先要透过现象看本质,明白我们是要为谁,解决什么问题?分析的结果,将会直接影响到方案的好坏。那么要如何做好需求分析呢?需求分析原则设计本质上是我们看待世界的一种思维方法,其目的是为了解决问题。在实践中,我们总要知道,我们要为谁?在什么环境或条件下,解决什么问题?如何解决?其分析的结果,直接影响到解决方案的好与坏,成或败。司空图有言:“超以象外,得其圜中”。意思大概是说,要

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